以蜕为进 迭代服务
——专访临海远洲国际大酒店总经理叶灵群女士
没有超出预期的服务，不能称其为优质服务，也不能体现这亲近“e+1”的亲近服务内涵，今天，体验经济在互联网浪潮推动下，愈发显示出它蓬勃的力量，并给酒店业带来思考和冲击。
《酒店职业经理人》：在酒店行业百花齐放的今天，临海远洲国际大酒店与其他酒店相比，酒店的特色在哪里？您的经营管理理念是什么？
叶灵群：临海远洲国际大酒店作为远洲酒店集团旗下的第一家酒店于1998年开业，2012年年底进行了重新改造并于2013年5月重新开业。目前酒店全年客房出租率达到80%，营业收入年均增长率为15%左右。在这些成绩取得的背后是远洲体系的力量在发挥重要的作用，我是对于我们目前推行管理方法的一种认可，我们可以简单的归纳为三“心”服务。
一、亲近服务暖人心
服务其实也是需要仪式感的， 我们对临海远洲的服务在重新装修之后做了全新的设计，从客户的到店、进店、在店直到离店，在每个关键的节点上做体验式服务的设计，例如，客人从进入酒店开始，广场保安会提供标准的敬礼，然后迅速的指引车辆停放进位置，跟上跑动式服务，上前为客人打开车门，提醒带好随身物品，然后指引大堂方向；在大堂门口迎接客人的是我们亲近服务部的员工，一声亲切的“您好”是酒店所有区域的统一对客尊称，也是同事之间见面的标准问候语言，然后接过客人行李，带到酒店前台，马上送上四季应季茶水及热毛巾，为客人营造良好的第一印象；我们称之为亲近体验元素，这是亲近服务的核心内容之一，也是客户感受酒店服务的第一环节；
二、走心服务有章法
临海远洲国际大酒店在让员工练就“走心”服务时，也有自己的一套章法，而这一套章法主要是源于远洲酒店集团成体系化的管理模式。
从2013年开始，临海远洲国际大酒店将传统“自上而下”的组织架构调整为现在的“自下而上”的倒三角扁平化管理模式，让二线部门为一线部门服务，一线部门为客人服务。而在这倒三角的管理模式中，排在最上面一层的是市场营销部和宴会预订部，接下来的是一线面客部门，包括前厅部、亲近服务部、客房部、专职管家部、中餐部、西餐部和康乐部等，总经理在最下面一层，她的工作就是支持以上部门更好地为客人服务。在这个架构中酒店专门设立了发展部和品质部两个独立监管部门，负责实施全体员工的绩效考核，激发团队潜能。
为了让员工有更大的空间发挥其主观能动性。我们设置了“员工授权”，让他们可以更好地开展近亲服务。比如，客人过生日时，服务专员就可以自主给客人订一个生日蛋糕送到房间。然后，填写一张亲近关怀小卡片，把此次亲近服务记录下来，卡片数量每日统计一次，所有部门都参加进来，到了月底，亲近关怀小卡片填写最多的个人和部门都会受到奖励。
另外，在员工考核方面，临海远洲国际大酒店有一个“看板”机制，即员工的工作完成情况全部被粘贴在考核板上，每位员工不仅能看见自己的，也可以看到同事的。酒店一线员工有两项硬指标，一是服务指标，另一个是营收指标。只有部门的营收达到了规定的指标，才能拿到更多的奖金。于是，现在除了酒店管理层关注营收指标外，员工们也特别关注，因为这和他们的利益息息相关。
三、用心服务无止境
2012年之前，临海远洲国际大酒店的客源75%是政务客人，商务客人只占20%。所幸的是，远洲酒店集团的管理层们较早便有了危机意识，希望酒店减少对政务客源的依赖，把20%的商务客人变成酒店的主要客源。于是，2013年该酒店重新装修开业后，便开始用服务专攻商务市场。4年过去了，临海远洲国际大酒店不仅没有受外部市场疲软的影响，营业额反而逐年攀升。
其实通过自身的实践我们才现，要想做好一件事情其实也很简单，那就是把酒店的服务做好，用服务打动客人，让客人做酒店品牌的“传播者”，以此带动营收的提升；用优质的服务给客人带来良好的消费体验，在体验中不断的提升感知度，将服务产品及亮点通过员工的实际行动，以月度季度为单位，做产品的迭代和升级，不断刺激客户的体验感受，让他在有消费仪式感的同时不断的注入新鲜感。
《酒店职业经理人》：成功的酒店各有各的方法，但是口碑和知名度做的好的酒店都离不开服务，在对客服务方面想必贵酒店也有自己的体系和价值观，能否向我们分享临海远洲国际大酒店的服务体系是如何做的？
叶灵群：最近，有一本很火的书《周鸿祎自述:我的互联网方法论》，有一句话很值得回味：任何企业都可以找最强的竞争对手打,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。是的，在酒店业市场变化的背后，正是一种不可逆的商业进化的趋势扑面而来。这个趋势，被远洲临海国际大酒店解读为：一个以用户为中心的时代正在全面到来，“你若端着，我就无感”，星级酒店无法再用“工业式”的服务标准来解决客户的“痛点”，所有的服务需要在深度剖析客户需求的基础上，快速给出方案，快速迭代，远洲把这一思维下创新的服务模式称之为亲近“e+1”服务。
没有超出预期的服务，不能称其为优质服务，也不能体现这“亲近e+1”的亲近服务内涵，今天，体验经济在互联网浪潮推动下，愈发显示出它蓬勃的力量，并给酒店业带来思考和冲击。酒店经营业主和客户之间的关系，在 chect out的时候，不是结束了，而是刚刚开始，客户在此刻可以决定他今后是否还到这里继续消费；同时，作为一个自媒体，他可以把自己的体验写成评论来影响他朋友圈的人，建议身边人是否选择来这里消费。其实，酒店每接待一个客户，所面对的却是他/她及他/她背后的很多人。
在思考新服务模式时，正是基于以上的洞察和考虑。所以，在回顾管理者们当初如何出发时，我们没有发现“宏大规划”，而是看到每个构建者从细节处去挖掘客户需要的努力。开夜床是很多酒店都有的一项服务，出发点是为了让宾客有更好的入住体验，但是在经营的过程中，我们发现，很多宾客对此并没多少感觉，但对夜点赠送的回馈却很多。于是，酒店把夜点的赠送进行了各种创新，客户明显“很受用”。很多时候，客人不是看我们的流程是什么样的，而是看我们真正做了什么”，这也正是我们推行亲近“e+1”的亲近服务的精髓。
《酒店职业经理人》：在当今社交媒体时代，用户的口碑对酒店的生存和未来发展都起着至关重要的作用。请您分享下如何让酒店网评分数始终保持在4.9分的密诀？
叶灵群：在携程网上有用户的点评内容是这样写的：“最感动的是有一晚在酒店附近吃完饭下雨没带伞，酒店居然真的出来给我送伞了”；而另一位入住豪华双床房的时候则表示：“作为携程十多年的老用户，通过携程预订的酒店不下200个，这家酒店是服务最好的，没有之一。”
像类似这样的点评数不胜数，这既是客人对于我们的肯定，也是我们不断摸索前行努力的结果。在这个自媒体时代，远洲国际大酒店对客户的声音的关注，已经契入整个营运管理机制中。对网络客户，酒店有一套“店内拜访—贴心服务—机制保障—团队力量”完善的保障体系，来支持客户满意度的到达。不但在入住前-入住时-入住后有专职人员进行服务和维护，同时对亲近服务部、前厅部、客房部、餐饮部、厨房等每个部门配套了独立的绩效考核机制，从执行、回访、网评回复、反馈、抽查等各个方面对网络客户进行跟进。所以，不论客人在网络上是点赞还是吐槽，各种声音都能够得到尊重和使用，来支持酒店的良性发展。
《酒店职业经理人》：作为酒店的管理者，团队建设和员工管理是往往会成为酒店管理成败的关键影响因素，您是如何给予下属信任感和认同感的呢?
叶灵群：关注每个员工的价值，才能创造每个客户的价值。这种尊重个体价值的思维与时下“以个人为中心”的互联网思维殊途同归，当个人力量增强、个人价值无限释放的时候，传统组织必然再构，向扁平化且小而美组织发展成为趋势。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层、甚至三层。小而美就是团队被分解为无数小团队，按项目或业务分类进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户需求做出快速反应。
2013年，远洲集团从上到下、从下到上对服务理念和诉求进行了一种全面的改变，在集团总部进行了阿米巴模式的“独立经营体”探索，而临海远洲国际大酒店则把握转变的关键点，将传统“自上而下”的组织架构调整为现在的“自下而上”的倒三角管理模式，让二线服务于一线，一线服务于客人。
调整之后的组织架构真正实现了扁平化管理，专职管家、车辆服务、宴会统筹均是为了提升服务品质从客房部、保安部、餐饮部细化出来的模块，同时将每天早会召开的人数扩大至32人，保证信息的通畅和有效传达。通过这一系列的措施，将员工的目标与酒店的发展目标结合起来，通过有力度的日常监督体系和绩效考核体系，让员工能够充分发挥自身优势，做到自我价值最大化，用一句流行语来概括，就是不断的刷自我的存在感。
《酒店职业经理人》：当今的时代是移动互联网时代，也是知识经济时代，科技与人才在企业发展过程中的作用日益显现，临海远洲国际大酒店是如何实施人才管理的？
叶灵群：远洲的人才发展战略是8020原则，即20%的人才从外面引进，这主要是一些专业性的人才，以补短板，另外80%的人才都是从内部培养。
一名普通的员工进入远洲，通过不断的培养逐渐成长为企业所需的人才，和企业的发展共同进步，也是远洲一直倡导的“共生共赢”的企业价值观。目前，远洲已经进入了不断对外拓展和快速发展的轨道，对于人才的需求更加渴望。所以远洲的人才体系应该说目标明确，思路清晰。
首先，除了外招的专业人才外，我们和全国70多所院校建立合作关系，把学生作为远洲人才的血库，为企业发展提供源源不断的动力。一些生源层次比较好的的院校，双方合作成立“远洲班”进行深度合作，企业派驻班主任参与学校的教学管理，并且把远洲的企业文化，专业知识等沉淀成共计77个课时的教学内容，提前落地到班级日常教学当中；
其次，不同层次的人到了远洲之后，我们都有清晰的职业发展规划，比如菜鸟计划针对社招的新员工；候鸟计划针对实习生；百灵计划针对远洲班学生；鸿鹄计划针对校招毕业生；雲雁计划针对储备部门负责人；鲲鹏针对储备总经理，可以说每一个层级我们都制定相应的培养计划，每个层级的员工每人在入职时都有一本《职业发展手册》，里面详细的注明了每个人对应每个层级所要接受的培训和成长路径；
最后，为了保证每个员工的培训都能得到及时的关注和有效的落地，远洲还成立了自己的企业大学-远洲学院，它的师资力量主要来源于企业内训师、集团高管和合作院校的客座老师以及行业专家。学院的职责就是保证每个层级的每项培养计划和培训课程的实施；同时它肩负着如何让远洲人才素质更好的匹配集团发展战略的职责。